A tudásalapú gazdaságban csak azok a szervezetek életképesek, amelyeknek korszerű tudásuk van, és azt hasznosítani is tudják. A 21. század vállalatainak figyelembe kell venniük, hogy a sokszor drágán megszerzett tudásuk rendkívül könnyen elvész, ha nem használják fel időben, ezért a folyamatos innováció ma már létkérdés.
Ezt bizonyítja például, hogy amíg 1990-ben egy új autómodell kifejlesztéséhez 6 év kellett – ma 2 év is elég. Vagy gondoljunk arra, hogy a Hewlett-Packardnál a bevételek döntő hányada olyan termékekből származik, amelyek egy éve még nem léteztek. A tudásmenedzsment, mint relatíve új üzleti stratégia létjogosultságát hangsúlyozza a fenti néhány gondolat és ezen üzleti modell elválaszthatatlan az új tudás beépítésének szükségességétől, a fejlesztés eredményeinek hasznosításától. Ezt az összefüggést az innovációs folyamat lépéseinek segítségével lehet azonosítani.
Ma az egyik leginkább preferált megközelítés szerint: „Innováción az új technika, az új irányítási módok, az új piacok, az új nyersanyagok, az új termékek (gyártmányok) az új termelésszervezés és az eddigi ember – gép kapcsolatok mellett súlyozottan az ember – ember kapcsolatok egymásra hatásának kifejezését és a visszacsatolás eredményeinek értékelését nevezhetjük.”
Az innovációs modellek fejlődése során jelenleg öt generációt különíthetünk el. Az ötödik generációs innovációs folyamat annyiban új a korábbi integrált modellekhez képest, hogy az informatika eszközei meghatározó szerepet játszanak a tervezés minősége, gyorsasága érdekében, illetve hogy a gyártás szempontjait a tervezés során is érvényesíthessék, jelentős időt és kiadásokat megtakarítva.
A modellt a komplexitás jellemzi, tudás által vezérelt (knowledge – driven) amely rendszerszemléletű megközelítésében már magában foglalja lényegében a stratégiai és az üzlet- vagy üzemviteli irányítást egyaránt. Kiemelt figyelmet fordít a stratégiai partnerkapcsolatokra a beszállítói körrel, rendszeresen igénybe veszi a tanácsadó – elemző szolgáltatásokat, szoros kapcsolatot ápol a végfogyasztókkal, odafigyel a K+F szimulációs modellezésére, horizontális kapcsolatokat épít ki a kutatásban, együttműködést alakít ki a fejlesztő csoportokkal vagy a marketingben, illetve előtérbe helyezi a minőséget
A mai, nagyon gyorsan változó környezeti feltételek, a piac folyamatosan változó elvárásai minden cégtől folyamatos alkalmazkodást, fejlődést és új megoldások alkalmazását követeli meg. Valamennyien szembesülnek a ténnyel, hogy a kutatás-fejlesztés a leginkább költségigényes vállalati folyamat, ahol állandó kérdésként merül fel: érdemes-e befektetni a fejlesztésbe, mit hoz a jövő szempontjából, mekkora kockázatot szabad és érdemes bevállalni, valóban sikerül-e ezáltal olyan piaci sikert, pozíciót elérni, amit célul tűzött ki a vezetés, stb.
A kérdések mögött ott húzódik az az igény, hogy előre kalkulálható, de legalább becsülhető legyen az innovációs potenciál.
Számtalan kutatás látott napvilágot – KKV-kat és nagy vállalatokat célozva -, az innovációs jellemzők azonosítása tekintetében, remélve, hogy az eredmények hozzájárulást jelentenek az előrelátás, a fejlesztésekbe történő beruházásokról történő döntések tekintetében.
Az elszigetelten folyó kutatások helyi szinten hozhatnak némi eredményt, de általánosan elfogadott, jövőt formáló és nemzetközi színvonalon is működőképes modell kevés született. Ezek a jelenleg alkalmazott modellek is csak addig jutnak a felmérések tekintetében, hogy minősítik a cégek jelenlegi állapotát az innovációs gyakorlatuk tekintetében, és összehasonlító értéket közölnek benchmark jelleggel.
Az egyetlen olyan modell, mely nemzetközileg elfogadott szabványként ad ilyen jellegű tájékoztatást, az IMP3rove™ benchmark módszer alapján született. A világ egyik legelismertebb tanácsadó cége, az A.T. Kearny és a német technológiai fejlesztések fellegvára, a Fraunhofer intézet dolgozta ki az Európai Unió támogatásával.
2007-óta ez a benchmarking módszer az európai standard a kis- és középvállalkozások Innovációs potenciáljának objektív mérésére. (Megjegyzendő, hogy a KKV szektort célozza, és a potenciál mérésére alkalmas, előrejelzésre nem.) A felmérés eredményei alapján a szakértő meghatározza a vállalat innováció-menedzsment területén elért erősségeit és fejlődési lehetőségeit. A modell a következő logika szerint épül fel:
Innováció-menedzsment piramis
Az ábrán látható piramis jeleníti meg az innovációs folyamatokat befolyásoló és irányító tényezőket, körülményeket, tulajdonságokat, készségeket, szakértelmet.
A nemzetközi innovációs menedzsment kérdéssor felvétele és kiértékelése az EU sztenderd IMP3rove™ márkanévvel fémjelzett rendszerrel történik. Az egyes kérdésekre adott válaszok objektíven összemérhetők a kérdéssort kitöltő Európai Uniós vállalatok válaszaival. Nemcsak az egyes kérdések, hanem az egyes kérdésekből álló kérdéscsoportokból képzett átlagok is összehasonlításra kerülnek a vizsgált vállalat eredményeivel. A kérdésekre adott válaszok alapján két nagy csoportot különböztetnek meg: a „növekedési bajnokok” és az átlag.
Az említett felmérési lehetőség a KKV-k igényeire került kidolgozásra, és bár tanácsadást, fejlesztési lehetőségre vonatkozó javaslatot tartalmaz, nem rendelkezik azon sajátosságokkal, mely egy többtényezős összehasonlításon alapuló előrejelzést tenne lehetővé, támogatva ezzel a valóban sikert jelentő innovációs működést, és megóvva a kudarctól és felesleges kiadástól sok más céget.
Mi lenne tehát a megoldás az innováció sikerességének előrejelzésére?
A szervezeti innováció speciális szempontú megközelítése az ún. kognitív elmélet. Ez azt mondja, hogy a szervezetek innovációs képessége elsősorban azok abszorpciós képességétől függ. Az abszorpciós képesség azt mutatja meg, hogy egy szervezet milyen mértékben képes felhasználni a szervezeten belüli és kívüli tudásokat.
Az innováció szempontjából a szervezetek azon képességének van komoly jelentősége, hogy hogyan tudják hasznosítani a külső forrásokból származó tudást. Emellett elhanyagolható az invenció hatása. Ehhez azonban releváns, előzetes tudásra is szükség van, amely képessé teszi a szervezetet arra, hogy „felismerje az új információ értékét, képes legyen azt felhasználni és beilleszteni a gazdasági tevékenységébe.” (Cohen-Levinthal 1990:128) . Ezt a képességet nevezik abszorpciós kapacitásnak.
A tudásmenedzsment, mint üzleti modell és az innovációs folyamatok közötti kapcsolat szorosságát támasztja alá az a modell, melyet az ún. Cedefop (2012) jelentés tartalmaz, amely azt hangsúlyozza, hogy a szervezetek munkavállalóinak tudása, készségei és kompetenciái a szervezetek tanulási potenciálját jellemzik, melyet más szóval intellektuális/szellemi tőkének neveznek.
Ez jelenti a szervezetben felhalmozott tudásvagyont, amelynek része a dolgozók tudása és kompetenciái, a K+F -el kapcsolatos beruházások, a szoftverek, a marketingmódszerek, a munkaszervezet, stb. A szervezet abszorpciós kapacitása a felhalmozott intellektuális tőke függvénye.
A leginkább elfogadott felosztás szerint az intellektuális tőke három további részből áll:
-a humán (emberi) tőkéből,
-a strukturális (szervezeti) tőkéből és
– a relációs (kapcsolati) tőkéből.
Az intellektuális tőke fogalma a közgazdaságtanban és a számvitelben is használatos, és egyre több esetben igyekeznek ennek számszerűsítési lehetőségét megoldani, hogy mérhető módon kerüljön be a cégek vagyoni kimutatásaiba.
Az innovációval foglalkozó felmérések többsége a technológiai fejlesztések, illetve a K+F jellegű tevékenységek mellett, leginkább a humán tőke fontosságát hangsúlyozza, de a másik két tényező háttérbe szorul, és a közöttük lehetséges kapcsolatrendszer vizsgálata szinte teljesen hiányzik – ezzel elveszik az innováció komplex mérésének a lehetősége.
Látható tehát, hogy számos kutatás és felmérési modell került kidolgozásra nemzetközi szinten is, az innováció mérésére, az innovációs potenciál meghatározására. Véleményünk szerint a sikeres innováció titkának a megértésén alapuló mérési rendszer-modell még várat magára, pedig ez valódi segítséget tartalmazó egyedi megoldást nyújthatna a cégek számára.
A kidolgozandó modell olyan további innovációs megoldások lehetőségeit is magában kellene, hogy foglalja, mint az open innováció, a crowd sourcing és a frugal innováció, ugyanis ezek mind-mind hozzájárulnak a vállalati innovációs sikerhez.
Prof. dr. habil Bencsik Andrea
egyetemi tanár
Széchenyi István egyetem