Hogyan segíti a Lean Startup Üzleti Modell Vászon az új üzleti modellek startupok általi dokumentálását? – Új letölthető innovációs iratminta

Az innoicon.eu mai szakértői cikkében Makray-Rózsás Árpád, az iLex partner-innovációmenedzsmenti tanácsadója folytatja az előző cikkben bemutatni megkezdett,  kifejezetten a startupok által kifejlesztett új üzleti modellek dokumentálására szolgáló Lean Startup Üzleti Modell Vászon dobozainak leírását. A cikk mellékleteként letölthető iratminta, az innováció eredményeként született termék gyakorlati elhelyezéséhez használható csatornákról tartalmaz részletes elemzést.

Az iLex innovációs folyamatokat támogató iratminta cikk-adatbázisában, az innoicon.eu oldalon a közép-, és kis-, illetve mikrovállalkozások, gazdálkodó szervezetek, startupok, innovációmenedzsmenti támogató intézmények számára legfontosabb hírekről, változásokról, dokumentumokról innovációs/innovációmenedzsmenti/üzletfejlesztési szakértők foglalják össze az alapvető tudnivalókat, esetenként a szakértői cikkek mellékletét képező iratmintákat pedig ugyancsak az innoicon.eu oldalon érik el kedvezményesen Olvasóink. Amennyiben az iratminták letöltésén túlmenően van szükség az adott innovációs feladathoz kapcsolódó  tanácsadásra, közreműködésre, a rövidesen megnyitásra kerülő Tungsram Innovation Marketplace powered by iLex Group alkalmazásban érhetők el a Tungsram és iLex tanácsadói.

A Lean üzleti modell vászon 2. rész

Az innovatív új ötletünk soha nem egy termék vagy szolgáltatás, hanem mindig egy egész üzleti modell. Ennek az üzleti modellnek a dokumentálására szolgál az úgynevezett Üzleti modell vászon (business model canvas), amelynek mi az Ash Maurya által kifejezetten startupokra optimalizált ún. Lean Startup változatát használjuk.

A vászon sematikus rajza (ld. leanstack.com):

Forrás: leanstack.com

Az előző cikk folytatásaként következzenek a további dobozok:

6. BEVÉTELI FORRÁSOK: A modell életképességét két oldalról vizsgáljuk, a bevételi források és a költségszerkezet felől. A bevétel megtervezésének első lépése az árazás. Ez egy összetett kérdés, de a lényeg, hogy az első naptól kezdve kérjünk ellenértéket a megoldásunkért, mert: a) az ár a megoldás elválaszthatatlan része, b) az ár meghatározza a vevőkört és c) az árbevétel a validáció első lépése.

Itt nemcsak a hagyományos értelemben vett végső árbevételt kell bemutatni, hanem minél több mutatót alkalmazva kitérni arra, hogy hogyan szerezzük meg. Milyen modellel szeretnénk dolgozni, mi az ún. életciklus érték (vagyis amíg valaki a visszatérő vevőnk, hányszor vásárol, milyen értékben és mi a végső összes bevételünk vevőnként), mennyi a fedezet egy tipikus vevőn (árbevétel – vevőakvirálási költség – megoldás költsége) stb.

7. KÖLTSÉGSZERKEZET: Az állandó és a változó költségeinket kell itt számbavenni. A működés elején ez szinte lehetetlen, így koncentráljunk mindig a közeljövőre. Mennyi a jelenlegi állandó költség? Mennyibe kerül 30-50-100 vevő interjú végrehajtása? Mennyibe kerül az MVP megépítése? Milyen ütemben költjük az erőforrásokat a gyors fejlődési szakaszban (ezt nevezik „égetési ütemnek”, angolul burn rate, és azt mutatja meg, nagyjából mennyi idő múlva fogy el a kezdeti tőkénk). 

Az első rövid, tapasztalati időszak után már előtérbe kerülnek a tényleges üzletmenethez kapcsolódó mutatók. Ezeket érdemes szakaszokra előre tervezni, hiszen ahogy növekszik a vevők száma és az árbevétel, a költségeink is eszerint nőnek.

Néhány tipikus költségtípus:

  • szolgáltatási indulási költségek (kezdeti beruházás költségei, pl. minimum megvásárolandó szerverkapacitás);
  • szükséges emberi erőforrás költségei;
  • megoldás tényleges nyújtásának költségei;
  • marketing költségek, tipikusan pedig a vevő megszerzési költségei (customer acquisition cost).

Végül megpróbáljuk kiszámítani, hogy mekkora költséggel, hogyan és mennyi idő alatt juthatunk el a megtérülési ponthoz.

8. INDIKÁTOROK: Határozzuk meg azokat a kulcsmutatókat, amelyekkel a valódi teljesítményünket tudjuk mérni. Maga a végső árbevétel szinte soha nem megfelelő mérőszám. Természetesen kiindulhatunk egy végső számból mint a végcélból, és kiszámolhatjuk visszafelé a növekedési utat. Azonban a Lean Startup módszertan alapelve, a Mozduljunk ki az épületből (Get out of the building) és a módszertan egyik legfontosabb eleme, az Üzletfejlesztés (Customer Development) épp arra hivatott, hogy azon feltevéseinkről bizonyosodjunk meg első kézből, amelyek alapján az üzleti modellünk működik.

Olyan indikátorok kellenek tehát, amellyel a tényleges üzleti folyamatokat tudjuk nyomon követni. Ilyen lehet a megszerzett vevők/felhasználók száma, a visszatérő vevők száma, a lemorzsolódó vevők száma, a vevők által közvetített új vevők száma stb. A lényeg, hogy olyan mutatót válasszunk, amely megbízhatóan jelzi a jelenlegi helyzetünket, ugyanis erre a jelzésre alapozva tudjuk majd eldönteni, hogy jó irányba haladunk-e vagy az üzleti modellt vagy egy részét radikálisan átalakítva irányt kell váltanunk (fordulópont, „pivot”).

9. EGYEDI ELŐNY: Mi különböztet meg minket. Az üzleti modellünk azon jellemzője, amely nehezen utánozható, és a versenytársainkhoz képest előnyhöz juttat minket.

Ez lehet egy különleges erőforrás, amely mások számára nehezen vagy egyáltalán nem hozzáférhető, pl. egy bizonyos algoritmus vagy akár egy ütőképes fejlesztőcsapat. Lehet dizájn vagy egy különleges értékesítési csatorna (pl. egy nagy cég minden ügyfele potenciális vevőnk, mert a nagy cég valamelyik termékét vagy szolgáltatását jól egészíti ki a mi megoldásunk), vagy más különleges egyedi vonzerő.

Makray-Rózsás Árpád innovációmenedzsmenti tanácsadó
iLex High-Tech Zrt együttműködő partnere

Letölthető iratminta: Vállalkozási csatornák az Üzleti Modell Vászonhoz